В първа част на статията обърнахме внимание коя е първа стъпка в процеса на въвеждане на коучинг култура в една компания. Днес продължаваме със следващите най-важни моменти, които не бива да се пропускат:

2. Избор и провеждане на обучения

Когато вземете решение за въвеждане на коучинг култура в организацията, следващият голям въпрос е какви са специфичните коучинг умения, които ще са необходими да бъдат развити и как да постигнете развитието на тези умения.

В предишните статии, ние ви запознахме с основните коучинг компетенции, дефинирани от ICF и приети за международни стандарти в професията, както и със предимствата на акредитираните програми за развитие на коучинг умения.

Всичките 11 коучинг компетенции се оценяват като изключително важни или много важни от практикуващите вътрешни коучове и мениджъри, като за най-ценна се смята компетенцията „Изграждане на доверие и близост“, която е в основата на отворената комуникация и приемането на конструктивна обратна връзка. Специално внимание се отделя на уменията за дълбоко слушане, задаване на силни въпроси, директната комуникация, коучинг присъствието и планиране и целеполагане.

Не може да се очаква, че мениджърите и лидерите в компанията ще използват успешно коучинг умения, без адекватно обучение и практика. Обикновено е необходимо между 3 и 6 месеца обучение, съчетано с практика, за да може обучаемият да се почувства комфортно с прилагането на коучинг уменията в работна среда.

Проучванията показват, че все повече компании възприемат подхода да се насочат към акредитирани програми и обучители-коучове за развитие на специфични коучинг умения за мениджърите и вътрешните коучове. Основен фокус на тези програми, наред с изграждането на практически коучинг умения, е да се работи за промени в поведенията и нагласите.

За да се развива и поддържа коучинг културата, специфичното коучинг обучение не бива да се приема като еднократно обучение. Продължаващото обучение позволява усъвършенстване на уменията, придобиване на нови знания и практикуване на коучинг, които повишават увереността на мениджърите и качеството на коучинг разговорите.

3. Въвеждане и оценка

При въвеждането на коучинг култура, съвсем естествено е да се прецени и осигури необходимия бюджет за осъществяването на проекта.

Компаниите, изграждащи силна коучинг култура, отделят специално перо в бюджета за „Обучение и развитие на персонала“ за специфично коучинг обучение и за услугите на професионални външни коучове.

Въвеждането се осъществява постепенно и на етапи, които са предварително съгласувани и ясно комуникирани, така че да може да се изградят правилни нагласи и очаквания от служителите в цялата компания.

Коучинг културата се въвежда отгоре – надолу. Както с всеки друг проект, първоначално се изгражда и съгласува ясна визия и се начертават основните цели.

Следващата стъпка е обучението на висшите мениджъри на коучинг умения, като едновременно с това те получават и индивидуален коучинг (на този етап от външни коучове). Обучението продължава поетапно със следващите нива мениджъри, които усвояват основните коучинг умения и компетенции. Важен етап в овладяването и прилагането на коучингът като подход и добиването на увереност е практикуването на придобитите умения. Това се постига с трениране на уменията първоначално в малки групи между обучаващите се и постепенно започване на работа със служителите и екипите. Този процес се проследява от обучителите с даване на обратна връзка и отработване на коучинг компетенциите. На база на анализи и проведени разговори, се определят и мениджърите и служителите, които имат интерес и потенциал да развият коучинг умения на професионално ниво, с цел превръщането им във вътрешни коучове за организацията.  С тази група се работи отделно и целенасочено, като обучението е по-продължително и всеобхватно и включва и допълнително менторство. Целият процес се организира и проследява от специалистите човешки ресурси и изисква търпение, фокус, комуникация и гъвкавост, за да може въвеждането на коучинг културата да стане плавно и успешно.

Една част от организациите все още не използват конкретни методи за оценка на ефекта от въвеждането на коучинга. За въздействието и ефектът от коучинга се съди директно предимно по обратната връзка от служителите и индиректно по повишаването на мотивацията и ангажираността, повишаване на инициативността и поемането на отговорност и постигането на очакваните резултати. В компаниите със силно развита коучинг култура се наблюдават и измерват повишаване във финансовите резултати, повишаване на продуктивността и силна ангажираност на служителите на всички нива с постигане целите на компанията.

Заключения*:

На база проведените проучвания и направените анализи, са изедени няколко основни извода и закономерности относно въвеждането на коучинг култура в организациите

1. Съществува сериозна бизнес причина да се въведе коучинг култура в организациите:

  • В организациите с изградена силна коучинг култура има по-високо ниво на ангажираност на служителите (65% от служителите се чувстват силно ангажирани с компанията и постигане на целите срещу 52% в организации без изградена коучинг култура)
  • По-високи финансови резултати – 60% от организациите с изградена силна коучинг култура са над средния индекс на печалба в индустрията си за 2013 г.
  • 80% от организациите с изградена силна коучинг култура споделят, че са разширили значително степента на използването на уменията на мениджърите си, чрез обучението и развитието им като вътрешни коучове.

2. Коучингът е средство за развитие на служителите на всички нива:

  • Мотивацията за използване на всички форми на коучинг в организациите расте постоянно. Коучингът се ползва като стратегия за развитие на лидери, за повишаване ангажираността на служителите, за подобряване на комуникацията и екипната работа и за увеличаване на продуктивността.
  • Коучингът се използва основно за високите нива мениджъри (80%), за служители с висок потенциал и развитие на таланти (89%) и за въвеждане на служителите в организацията (63%) 

3. Честотата на използване на коучинг зависи от силата на коучинг културата и от формата на коучинга (външен коуч, вътрешен коуч или коучинг подход на лидерите)

  • В организациите с изградена силна коучинг култура, 58% от лидерите/мениджърите използват коучинга на ежедневна база, 39% от вътрешните коучове провеждат коучинг сесии всеки ден и ползват външен коучинг на 2-3 седмична или на месечна база.

 * Данните са взети от „The Building a Coaching Culture Final Report“, 2014&2015, ICF & HCI и от „Building a Coaching Culture with Managers and Leaders“, 2016, ICF & HCI

Статията е публикувана за първи път в сп.Информатор, брой 5/2017, издание на БАУХ. Оригиналният текст е достъпен ТУК.